股指变“小”，效益变大

3月份，铁建华南区域总部优化管理架构，对大标段项目股指机构和人员进行精减调整，重新构建精干高效的股指。

华南区域总部有大标段总承包项目21个，股指管理费按1.5%核定总额包干使用。如果采取传统的项目管理模式，合同额在40亿以下的项目都会出现管理费缺口。以华南区域总部所属的珠机项目（合同额20.8亿）和佛山项目（合同额25.1亿）为例，实行传统的管理模式，项目全周期测算将会有1186万和1252万的管理费缺口，其中职工薪酬和租赁物业费占比最大，职工薪酬占61%和57.6%，租赁物业费占9.1%和14.2%。如果实行小股指管理模式，后期管理费预算将节省1400万和1800万。

为此，总部改革传统的项目管理模式，精准施策、靶向发力，降低体制成本。一是合同额30亿以下项目推行工程局代股指，让利给工程局，实现双赢；二是50亿以下项目实行小股指模式，由4至5人现场管理人员组建精干高效股指，与工区合署办工；三是区域项目群实行集约化管理模式，财务资金、成本合约、物资设备业务实行集中管理，工程、技术和安质业务实行统筹管理。

这样做有几个明显效果。一是效益更好，推行区域项目群集约化管理和小股指管理模式，包括合署办公等措施，项目管理费预算大幅度下降。另一方面，成本合约实行集中管理，专家帮扶和业务规范，提升了项目的二次经营工作，提升大标段项目的创效水平。